[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Stąd wniosek, że człowiek może popełniać wiele błędów, może mieć pewne słabości, a jednak osiąga sukces.Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze prowadził ten sam błąd.Określono go mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania".Zaufanie znaczy tu zgodność i przewidy-walność, coś, co się tworzy na przestrzeni czasu.Przywódca powinien więc postępować według zasady: „Zrobię dokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy obiecuję.Jeśli zmienię zamiar, powiadomię was wystarczająco wcześnie, żeby moje działania w żaden sposób wam nie zaszkodziły".Niektórzy z nas obiecują za dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza droga do demoralizacji grupy.Gdy Renę McPhersona, jednego z dyrektorów w Dana Corporation, zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jednego pracownika bacznie obserwują inni.Na podstawie tych danych decydują, czy mogą zaufać tobie i twojej firmie".Od tego nie ma żadnych wyjątków, nawet w dużych przedsiębiorstwach.Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej grupy.Jak mówi McPherson -każdy przygląda się, jak traktujesz pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak samo.Podobnie jest w rodzinie.Jeśli ojciec obieca synowi, że kupi mu samochód, gdy ten skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca, ale i ducha całej rodziny - przecież wszyscy jej członkowie są świadkami tej zdrady.Dlatego musimy się starać przekonywać innych, że dotrzymamy danego słowa.W przeciwnym razie ludzie stracą entuzjazm.Innym demoralizującym działaniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród.Wiele badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna każdy przywódca.Gdy ludzie poczują, że innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w proch.W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia.Wybrano po dwóch pracowników, składając im dwie oferty.Mogli pracować oddzielnie i zarobić mniej pieniędzy albo razem i zarobić więcej.Tylko że w tym drugim przypadku jeden miał zarabiać więcej niż drugi za tę samą pracę.Okazało się, że 40% pracowników postanowiło pracować za mniejsze wynagrodzenie raczej niż akceptować postawione na głowie zasady wynagradzania.Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania pracowników.Być może właśnie dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w Ameryce sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa.Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy 15% nauczycieli określi się mianem „pedagoga doskonałego".W ich przypadku być może motywacja trochę się polepszy, ale co się stanie z resztą nauczycieli? Pomyślmy, że ktoś przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartość każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących taką samą pracę uznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę? Czy produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę, że to jest pytanie retoryczne.Ekonomista Lester C.Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii na dwóch różnych uniwersytetach.Obie uczelnie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi o jakość nauczania, jedna miała dobrą sławę, podczas gdy drugą uważano za słabą.Różnice wynagrodzeń były właściwie nieistotne.„W jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie stało na dobrym poziomie, ponieważ powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka się ono z wielkim szacunkiem".Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto traktować niesprawiedliwie.Z tych samych powodów „mili faceci" często są kiepskimi szefami.Jeśli dla niektórych ludzi nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale.Jeśli będziesz chciał zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czynił wyjątki od ustalonych zasad, ludzie dojdą do wniosku, że bardziej troszczysz się o dobro pewnych osób niż całej grupy.A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwości.OCHRONA INDYWIDUALNOśCIInny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże się ściśle z omówionym powyżej: członkowie grupy muszą wiedzieć, że nigdy się w niej nie zagubią.Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem.Człowiek chętnie przyłącza się do grupy, kiedy jest pewien, że przywódca będzie cenił jego indywidualność.Kolekty-wizm przeraża, jeśli się myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować.Kiedy A.W.Clausen był dyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora.Podczas wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych urzędnikach, od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego.Jasne było, że dla tego człowieka ludzie byli ważni.Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład.Chodziło o jednego z kierowników, wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku.Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat i nagle przestał dawać sobie radę.Ogień zapału zgasł i mężczyzna ten dużo czasu spędzał w domu na zwolnieniach lekarskich.Przełożeni doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu wyzwania, więc przenieśli go do innego, bardzo aktywnie działającego działu.Po miesiącu stare nawyki wróciły.Nie pamiętał klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często wcześniej kończył pracę z powodu bólu w klatce piersiowej.Szef oddziału zapytał go, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoża psychosomatycznego.„Tak, z pewnością - odparł.- Miewam naprawdę silne bóle, ale lekarze niczego nie znajdują".Wtedy przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł.„Nie poradziłbym sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana.Ja na pewno też".W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of America jest inaczej.Dalsze dochodzenie wykazało, że człowiek ten znajdował motywację tylko wtedy, gdy wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej.Żona szykowała mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążał się w innym, przyjemnym dla niego zajęciu.Trzeba oddać sprawiedliwość kierownictwu banku, że jego urzędnicy przyjrzeli się tej ochotniczej pracy, żeby stwierdzić, co tak pociągało ich pracownika i wreszcie znaleźli podobne stanowisko w banku [ Pobierz całość w formacie PDF ]