[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.202Schemat struktury przepływów pieniężnych w rachunku koordynacyj-nym jest przedstawiony w tab.1, przy czym przepływy te zostały odniesionedo przedziału przedrealizacyjnego i przedziału realizacji przedsięwzięcia.Tabela 1.Przepływy pieniężne w rachunku koordynacyjnymA.PRZEDZIAA
PRZEDREALIZACYJNYI.Wpływy z działalności1.Przychody ze sprzedaży produktów2.Przychody ze sprzedaży wartości niematerialnych i prawnych3.Razem wpływy z działalnościII.Wydatki na działalność1.Koszty prac analityczno-badawczych2.Koszty prac projektowych3.Koszty prac weryfikacyjnych i podejmowania decyzji4.Razem wydatki na działalnośćIII.Różnica (I-II)B.PRZEDZIAA
REALIZACJI PRZEDSI
WZI
CIAFaza wdrożeniowaI.Wpływy z działalności1.Wartość likwidacyjna środków trwałych2.Wpływy ze sprzedaży zapasów materiałowych3.Razem wpływy z działalnościII.Wydatki na działalność1.Koszty planowania i organizacji wdrożenia2.Koszty restrukturyzacji majątku w tym:koszty likwidacji środków trwałych3.Nakłady kapitałowe (inwestycyjne)wraz z odsetkami4.Koszty kontroli wdrożenia5.Koszty utraconych możliwości6.Razem wydatki na działalnośćIII.Różnica (I-II)C.PRZEDZIAA
REALIZACJI PRZEDSI
WZI
CIAFaza operacyjna203I.Zwiększenie przychodów ze sprzedaży produktówII.Zmniejszenie kosztóww tym:1) zmniejszenie kosztów produkcyjnych2) zmniejszenie kosztów zarządu3) zmniejszenie strat na brakachIII.Zmniejszenie przychodówIV.Zwiększenie kosztóww tym:1) zwiększenie kosztów produkcyjnych2) zwiększenie kosztów zarząduV.Różnica (I+II)  (III+IV)D.WYNIK A.III + B.III + C.V.Literatura:1.Chandler A.D.jr., Strategy and structure.Chapters in the History of the Ameri-can Industrial Enterprise, The MIT Press, Cambridge Mass, 1962.2.Harrison J.S., Strategic Management of Resources and Relationships, J.Wileyand Sons, Inc., New York 2003.3.Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wyd.NaukowePWN, Warszawa  Kraków 2005.4.Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, (red.) Krupski R.,PWE, Warszawa 2005.5.Zarządzanie strategiczne.Systemowa koncepcja biznesu, (red.) Moszko-wicz M., PWE, Warszawa 2005.205Rozdział 18.Model biznesu w układzie polaZamierające cykle życia kluczowych kompetencjiGlobalizacja spowodowała powstanie koncernów ponadnarodowych,których centrale (firma  integrator) posiadają kluczowe, unikalne kompe-tencje w zakresie: technologii, wiedzy niejawnej, zarządzania, badań i rozwoju, systemów logistycznych, instrumentów finansowych, i in.Z drugiej strony zaostrzająca się konkurencja powoduje, że cykle życiakluczowych (podstawowych) kompetencji ulegają dramatycznemu skró-ceniu (rys.1), co wpływa istotnie na gwałtowną rekonfigurację modelubiznesu sieciowego (rys.2).Zachodzą więc w sieciach niepostrzeżenie na-stępujące procesy: kopiowanie kluczowych kompetencji przez konkurencję, zamierająca (w sensie siły oddziaływania) dyfuzja wiedzy korporacji naposzczególnych  kręgach kooperantów, kooperanci budują swoje kluczowe kompetencje dążąc do bycia równo-prawnym partnerem w stosunku do firmy  integratora, w ramach sieci powstaje wiele firm  integratorów, pierwotna firma  integrator traci swoją dominującą pozycję, sieć kooperacyjna przybiera charakter  wzburzony i totalnie zdezinte-growany.W tego typu sieciach powstają pulsujące i samowyłaniające się wyspywiedzy, które mają bardzo krótki cykl życia.Stąd też procesy:  od pomysłudo wynalazku muszą się odbywać w bardzo krótkich cyklach.206WOKKnKK5KK4KK3KK2KK10 tlegenda: KK1-KKn  kluczowe kompetencje firmy intergatoraWO  wartość dodanaRysunek 1.Cykl życia kluczowych kompetencjiy
ródło: opracowanie własneI II IIIFI 2K1nWW1 WW3K12K11K11 FIWW2 WW4FIlegenda: FI  firma integratorK  kooperatorFI 1FI nK12K1n WW  wyspy wiedzysieć scentralizowana sieć zdecentralizowana sieć amorficznaRysunek 2.Fazy rekonfiguracji sieciowych modeli biznesuy
ródło: opracowanie własneModeracja sieciBardzo istotnym problemem współczesnych organizacji ponadnaro-dowych jest zabezpieczenie ich sterowności.Klasyczne funkcje, metody itechniki zarządzania, adresowane do tradycyjnego przedsiębiorstwa, niezdają tutaj egzaminu.Pojawia się nowa funkcja zarządzania, tj.moderacja sieci, która charakte-ryzuje się: pośrednim, nienakazowym oddziaływaniem firmy integratora na koope-rantów (rys.2  sieć scentralizowana),207 rozproszonym oddziaływaniem wielu firm integratorów na najbliższepodmioty (rys.2  sieć zdecentralizowana) [ Pobierz całość w formacie PDF ]